Metaalbewerkers kunnen in de huidige tijd niet zonder de expertise van technologiebedrijven. Maar het cultuurverschil tussen die twee werelden blijkt tijdens de samenwerking vaak groot, met alle negatieve gevolgen van dien. Rijst de vraag: wie moet dan de regie voeren bij digitale verandertrajecten? Een Chief Technology Officer (CTO) die beide talen spreekt kan de brug slaan. Hoe? Dat lees je in deze blog.
Technologie is anno 2022 de backbone van metaalbewerkers. Dus of je wil of niet, ICT-vraagstukken zijn er vandaag de dag nu eenmaal. Je kunt ze maar beter zo goed mogelijk oppakken. Maar dan is een optimale samenwerking met technologiebedrijven essentieel. Hoogste tijd dus om beide werelden dichter bij elkaar te brengen.
Waarom werken ICT bedrijven anders dan metaalbewerkers?
Het cultuurverschil tussen de bedrijven in de metaalindustrie en leveranciers van ICT & technologie is te verklaren. Van oudsher hebben metaalbewerkers de houding: u vraagt, wij draaien. En zij verwachten diezelfde houding van hun ICT-leveranciers. Het is echter zeer de vraag of dat terecht is. Deze technologiebedrijven hanteren namelijk verschillende businessmodellen waarin geen plaats meer is voor het aloude ‘wie betaalt die bepaalt’.
Een tip voor metaalbewerkers is om als je met ICT-leveranciers aan de slag gaat, proberen te begrijpen wat hun businessmodel is. Dan weet je namelijk wat je wel en niet mag verwachten. En dat bespaart een mismatch en daarmee waarschijnlijk ook een hoop verspilde energie. Daar zijn beide partijen bij gebaat. Binnen de ICT wereld kun je globaal onderscheid maken tussen 3 soorten businessmodellen:
Licenties en urenfabriek
Een voorbeeld. Stel dat je als metaalbewerker samenwerkt met een ERP-leverancier. Die verdient zijn brood voor een deel met licenties en voor een heel groot deel met consultancy. De urenfabriek van dit bedrijf is dus cruciaal voor zijn omzet. De capaciteit is echter beperkt, waardoor de consultants strak ingepland moeten worden.
Voor jou als metaalbewerker houdt dat in dat je in een wachtrij komt te staan. En dan wil de ERP-leverancier het liefst ook nog dat je al je vragen bundelt, zodat dat bedrijf de consultant zo kan plannen dat hij de volledige lijst met vragen afwerkt.
Software as is: abonnementen en licenties
Dan is er nog een ander type leverancier. Die moet het hebben van abonnementen en/of licenties. Kortweg: deze partij levert software as is en wil software alleen aanpassen als het grootste deel van de gebruikers daar profijt van heeft. Dus ook al lijkt het voor jou als metaalbewerker een heel eenvoudig op te lossen vraag, als het niet in het concept van het ‘standaardproduct’ past zal de leverancier er niets mee doen of dat uitstellen.
Maatwerkbouwers
De derde en laatste categorie zijn de maatwerkbouwers; de ICT-leveranciers die nieuwe software maken, volledig passend bij de behoefte van de klant. Daarbij gaat het erom dat jij als klant heel duidelijk en helder moet zijn in wat je wenst, in je requirements.
Leveranciers die maatwerkoplossingen ontwikkelen zijn gebaat bij langer lopende trajecten, complexere vraagstukken dus, omdat ze daarmee continuïteit in hun businessmodel krijgen. Met zo’n partij heeft het dus weinig zin een onderhoudscontract af te spreken. Het doen van kleine aanpassingen is voor dit type softwarebedrijven een grote moeite en dus helemaal niet rendabel.
Zelf de regie voeren bij ICT-verandertrajecten binnen de metaalbewerkingsindustrie
Minstens zo belangrijk is het om als metaalbewerker bij ICT-verandertrajecten zelf de regie te voeren. Dit heeft een aantal redenen. Ten eerste: vraag je eens af wat er gebeurt als je níet zelf de regie voert. Je vertrouwt de leverancier op zijn blauwe ogen en hoopt dat het allemaal goedkomt. Er zijn echter maar heel weinig situaties waarin je dit kunt doen. Bijvoorbeeld als het alleen maar gaat om één heel specifieke ICT-oplossing. Bijvoorbeeld bij een nieuw tekenpakket, waarbij verder geen andere partijen betrokken zijn. Dan is het een kwestie van installeren en ermee leren werken. Het raakt verder weinig andere systemen.
Maar op het moment dat je in je ICT-landschap iets moet veranderen waarbij meerdere leveranciers betrokken raken, dan kun je er niet meer op vertrouwen dat zij constructief met elkaar gaan samenwerken. Laten we eerlijk zijn, het zijn en blijven meestal concurrenten van elkaar. Straks zijn die ICT-bedrijven met elkaar onderweg en komen ze er onderling niet meer uit. Dat risico bestaat. Ziedaar de reden waarom je in een verandertraject beter zelf de regie kunt voeren. Dat kun je op een aantal manieren doen:
- Huur een externe projectmanager in die de regie voert over automatiseringsprojecten
Hoe dan? Dat is een terechte vraag. Want opvallend veel metaalbewerkers hebben zo’n regierol helemaal niet in huis. Een oplossing zou kunnen zijn dat je een externe projectmanager voor die opdracht aantrekt. Het voordeel daarvan is dat iemand de regie voert en dat de slagingskans van het project toeneemt.
Het nadeel is dat veel kennis die tijdens het verandertraject wordt opgedaan bij de externe projectleider komt te liggen. Hoe het werkt, welke software aan elkaar is geknoopt, noem het maar op. Als het project is afgerond ben je die kennis kwijt. Dat wil je niet, want projecten zijn nooit helemaal klaar. Ze vergen altijd onderhoud en vernieuwing en dan komt er altijd van alles aan het licht. Dus het is bepaald niet zo je de kennis niet meer nodig hebt als een project ‘klaar’ is.
- Maak gebruik van een (CFO) Chief Finance Officer
Sommige metaalbewerkers kiezen voor een andere oplossing. Zij nemen een Chief Finance Officer (CFO) aan. Deze financiële specialist krijgt dan als regievoerder ook de ICT-projecten op zijn bordje. Maar deze CFO is over het algemeen iemand met een achtergrond in accountancy.
ICT is een heel andere wereld. Met als gevolg dat de CFO vooral als een accountant de regie voert. Niet wenselijk, want met een accountant praten over te nemen technische beslissingen wordt al snel een heel lastig gesprek. Hij begrijpt domweg de materie niet voldoende.
- Neem een (CTO) Chief Technology Officer aan
Wie zou dan de regie moeten voeren? Je hoeft niet ver te zoeken. De functie die dit probleem oplost bestaat namelijk al: Chief Technology Officer (CTO). In diverse branches is deze rol al een succes, maar nog niet in de metaalindustrie. En dat is frappant, want het grootste deel van deze business draait op technologie.
Wat doet een CTO precies?
Veel metaalbewerkingsbedrijven weten niet precies wat een CTO doet. Om dat goed in kaart te brengen delen we zijn wereld op in kwadranten. Op de ene as staan ‘veranderbedrijf’ en ‘continubedrijf’, op de andere ‘strategisch’ en ‘operationeel’. Dat is wat allemaal onder de verantwoordelijkheid van de CTO valt.
Continubedrijf
Wat houden die verschillende onderdelen precies in? Om met de eerste as te beginnen: continubedrijf omvat alles wat ervoor zorgt dat de onderneming digitaal probleemloos werkt en blijft doordraaien. Denk aan security, het oplossen van bugs en het zorgdragen voor voldoende verwerkingscapaciteit. Geen grote veranderingen dus, maar het continu in de lucht houden van de gehele digitale infrastructuur. En ook: continu werken aan verbeteren. Japanners kennen dit fenomeen als ‘kaizen’: veranderen naar beter. Wat je noemt een vooruitstrevende opdracht voor de CTO.
Veranderbedrijf
Het veranderbedrijf behelst veel grotere verandervraagstukken, waarbij je als CTO goed moet nadenken hoe je de vernieuwing in de bestaande organisatie gaat implementeren. Een ander ERP-systeem, bijvoorbeeld. Dit gaat om vraagstukken die je eerst projectmatig moet oplossen, om je vervolgens te buigen over de vraag hoe je de verandering een blijvend onderdeel maakt van het continubedrijf.
Strategisch
Komen we bij de kwadranten strategisch en operationeel. Een CTO moet weten wat in de markt speelt, waar het bedrijf naartoe wil en hij moet een vertaalslag maken van de veranderende omgeving en de bedrijfsdoelstellingen naar hoe technologie daaraan kan bijdragen. Dan ontstaat er een technology roadmap: een tijdspad dat aangeeft wanneer je welke systemen en machines bouwt of aanschaft én welke bedrijfsdoelstellingen je daarmee zou moeten bereiken. Daaruit komt een projectenkalender voort.
Operationeel
De juiste ICT-leveranciers en partners selecteren is ook onderdeel van de activiteiten van de CTO. Dit zijn typische make-or-buy-decisions. Vooraf gaat het dan om het vraagstuk: gaan we de oplossing zelf ontwikkelen of gaan we het in de markt kopen en outsourcen?
Dit is in een notendop het takenpakket van de CTO. En daarmee kan hij de zo welkome brug slaan tussen de wereld van metaalbewerkers en die van technologiebedrijven. Tijd om te beschouwen en naar je eigen organisatie te kijken. Ervaar jij veel gedoe met ICT-leveranciers? En heb je te weinig mensen in je organisatie met affiniteit en passie voor technologie? Dan heb je het punt bereikt dat je er wellicht goed aan doet om een CTO-functie aan je bedrijf toe te voegen.
De CTO, digitalisering, smart factory en industry 4.0
Digitalisering, smart factory, industrie 4.0: het zijn grote thema’s in de metaalindustrie, maar ze komen bij de meeste bedrijven maar mondjesmaat van de grond. Om over het gebrek aan rendement nog maar te zwijgen. Het is heel goed mogelijk dat het ontbreken van de CTO-functie daar een van de grootste oorzaken van is. De consequentie? Deze metaalbewerkers slaan nog geen deuk in een pakje ICT-boter. De affiniteit met de technologie is ver te zoeken.
Gelukkig is daar de CTO. Die sterk is in het concretiseren van de visie en het bepalen van de strategie. Die in staat is om bij ICT-verandertrajecten de regie te voeren en te delegeren, de juiste partners en leveranciers te contracteren en prioriteiten te stellen. De CTO laat zich niet leiden door de waan van de dag. Bovenal brengt hij twee werelden bij elkaar met goede samenwerking als resultaat. Onoverbrugbaar cultuurverschil? Maak plaats voor de CTO als regievoerder en hij bewijst het tegendeel.